Opdrachten

Vier organisaties zien met elkaar de noodzaak en het nut om samen te werken. Gedurende twee jaar praten is samenwerking op één terrein gestart. De actuele vraag is hoe de samenwerking te bestendigen en uit te bouwen naar andere terreinen, rekening houdend met de uiteenlopende belangen van de deelnemers. In een gedegen en voortvarend traject met de bestuurders, managers en professionals wordt overeenstemming bereikt over terreinen waarop verdere samenwerking naar verwachting wel en niet tot meerwaarde gaat leiden. Er ontstaat overtuiging en energie om gezamenlijk in te zetten op gedeelde, baanbrekende doelen. In co-creatie komt een implementatieplan tot stand, de uitvoering volgt vlot daarna.

De 22 leidinggevenden van een organisatie staan voor de taak om de nieuwe organisatiekoers te implementeren. De vraag is hoe zij dit met elkaar in samenhang gaan doen. In een aantal bijeenkomsten ontdekken zij hun MBTI-persoonlijkheidstype, lachen zij om onderlinge verschillen en leren zij meer over de kracht ervan. Voeren zij het echte gesprek over wat ieder van hen vindt van de koers en van de huidige onderlinge samenwerking. Daarop maken zij afspraken over hun samenwerking en experimenteren zij met voorbeeldgedrag en werkplezier. Zij luisteren in een arena-gesprek naar wat medewerkers vinden van de koers en stellen hun aanpak daarop bij. Hoe verschillend zij (gelukkig!) zijn, zij gaan de deur uit met een expliciete en gedragen veranderaanpak.

Twee organisaties bereiden een juridische fusie voor, met een deadline van 1 januari het volgende jaar. Doel van de voorbereiding is om tijdig de benodigde besluiten te nemen, met oog voor het perspectief van alle stakeholders. Op basis van een duidelijke projectstructuur worden alle te nemen besluiten over de nieuwe organisatie geïnventariseerd, belegd, voorbereid en tijdig genomen. Daarbij is er aandacht voor het bouwen aan onderling vertrouwen en team work. Besluiten komen interactief tot stand met betrokkenen van beide organisaties: bestuur, managers, medewerkers en medezeggenschap. De besluiten worden vastgelegd in één compleet ‘fusiebeslisdocument’. Dit document geeft houvast voor samenhangende besluitvorming en fungeert als input voor in- en externe toezichthouders. Het document vormt ook een doorleefd en concreet uitgangspunt voor implementatie van de nieuwe organisatie.

Na een structuurwijziging wordt een groep mensen benoemd in een nieuwe managersfunctie. In een startprogramma krijgen zij gelegenheid om geregeld met elkaar te sparren en bouwen zij aan hun repertoire als leidinggevende. Er ontstaat een team met een basis van vertrouwen waarin lastige werkkwesties op tafel komen en elkaars oplossingen worden verrijkt. Daarnaast ontvangen zij theorie en handvatten op maat, over beïnvloeden, omgaan met weerstand, assertiviteit, gepantserd versus authentiek leiderschap, relaxt in je werk staan, het creëren van een beweging/verandering, werkgeverschap en werkplezier, belemmerende overtuigingen, delegeren, uitspreken en aanspreken, onderhandelen, empathie en luisteren. Oefenen met acteurs blijkt leerzaam (en hilarisch ☺).

Er staan grote investeringen op stapel, dus duidelijkheid over de meerjaren-strategie is aan de orde. Doel is een grondige én pragmatische aanpak, participatief én ontzorgend. In opvolgende stappen worden in dialoog de strategische thema’s en vragen in kaart gebracht, wordt een in- en externe analyse uitgevoerd, wordt verdieping aangebracht door interne experts tijdens ‘themateam’-bijeenkomsten en worden knopen doorgehakt door de directie. Er ligt een logische, doordachte strategie voor vier jaar die duidelijkheid biedt, intern verbindend werkt en inspireert.

‘Verbetertalent hebben, maar door collega’s als te kritisch worden ervaren’. ‘Op een loopbaan-kruispunt staan en niet weten hoe verder’. ‘Wel volop nuttige ideeën hebben, maar ze niet ongevraagd voor het voetlicht brengen’. ‘Zo betrokken zijn dat het leidt tot boosheid en uitbarstingen’. ‘Als jonge manager de vraag krijgen om een ontwikkeltraject voor jezelf samen te stellen’. ‘Voor het eerst bestuurder zijn en je rol vormgeven’. Dit is een greep uit aanleidingen voor een coachingstraject. Gemene delers: zich gezien weten, samen puzzelen en noten kraken, kennis uitbreiden, handvatten-op-maat die passen bij de natuurlijke stijl van de persoon.

Een bestuurder treft bij aantreden een organisatie-structuur aan die op onderdelen achterhaald is en in de weg zit van soepele bedrijfsvoering. Hoe te komen tot een gedragen versimpeling van de structuur zonder de boel onnodig overhoop te halen? In een overzichtelijk traject van enkele maanden levert vertegenwoordiging van alle betrokkenen gestructureerd input vanuit hun perspectief: managers, professionals, medezeggenschap en toezicht. Op basis van overeengekomen criteria ontstaat uit de input een duidelijk beeld van zinvolle structuuraanpassingen. Daarnaast ligt er een veranderkundig advies, om te helpen bij succesvolle implementatie van de nieuwe organisatie-structuur. Aangevuld met een beproefde communicatie-aanpak om mensen intern te helpen zich de veranderingen eigen te maken.